Escena 12: la evaluación del jefe…

Escena 12: la evaluación del jefe…

TÚ con tu jefe, en el momento de la evaluación anual por competencias.

Jefe: Verás, los de RRHH me recuerdan que te haga la evaluación anual. Este es nuestro primer año juntos, si te parece te digo lo que pienso y luego te pongo una buena nota para cubrir el expediente.

TÚ: bueno…creo que me vendría bien hablar de algunos temas…

Jefe: Mira, ya llevas unos meses en el puesto y no lo haces mal. En cifras vas más o menos, deberíais incrementar el nivel de ventas. En general eres un poco blando con tu equipo, entiendo que hay que ser majete cuando te incorporas a un equipo, para ganártelos, pero un poco más de mano dura no les vendría mal.

Yo les pondría objetivos de venta diarios, los convocas cada mañana para decirles que realizarás un seguimiento más preciso de su productividad. Entonces, si te parece, en dirección de equipos te pongo un 1 sobre 3 porque tienes que mejorar bastante.

En delegación te veo bien, proactividad también, iniciativa, también. Bueno, eso es todo, si te parece, haces el plan de acción este de las reuniones diarias y en 6 meses hablamos.

TÚ: es que yo pensaba que…

Jefe (despidiéndose):no te quejarás eh! No te he dado caña…solo un poco de crítica constructiva que te hará mejor manager como dicen los de Recursos Inhumanos jajaja.

(solo y con cara de póker): vaya mier.. de evaluación, a eso le llamo motivar e interesarse por tus colaboradores, no le vendría nada mal ver algún video de liderazgo en Youtube, porque lo de leer algún libro ya ni lo pensemos. Bueno ya tengo el ejemplo de lo que no quiero ser, ahora me preparo las entrevistas del equipo.

Unos días más tarde… François y TÚ mantenéis una reunión ya que su integración está siendo más lenta de lo esperado y su actitud es, según su mentor, mejorable. Llega muchas veces tarde, no cumple con los procedimientos lo que ha generado más de una incidencia con los clientes. Además en más de una ocasión los demás miembros del equipo han comprobado que se dedica a menospreciar sus compañeros.

TÚ: Buenos días François, llevas ya 5 semanas con nosotros, la semana que viene finalizas el proceso de formación y quería tener esta reunión contigo. Sabes que ha habido algunas incidencias con clientes que nos preocupan un poco.

François: ya sé lo que me vas a decir, pero no es mi culpa, los procedimientos son super engorrosos y se podrían simplificar muchísimo. En otras empresas es más fácil.

TÚ:¿Cómo crees que has actuado?

François: Pues hago lo mejor que puedo, utilizando el sentido común, el procedimiento no es lógico ni intuitivo.

TÚ:¿Qué crees que has hecho bien?

François: Pues he demostrado iniciativa, esto necesita un poco de impulso nuevo, y aunque he cometido algún error creo que al final se ha solucionado.

TÚ: ¿Quién lo ha solucionado? ¿Qué harías de otra manera?

François: Pues, vamos a ver, haría las cosas de tal forma que no hubiera quejas … a lo mejor debería haber avisado a mis compañeros de la posibilidad de aportar estas mejoras, puede que así, si ellos lo supieran, tal vez no hubiera habido quejas…

TÚ: Bien, si te parece te cuento ahora como veo yo las cosas. Tuvimos 5 quejas de clientes debido a una falta de información que, según la distribución de las funciones que tenemos en este equipo, te correspondía llevar a cabo.

François: ya pero esto es…

TÚ: por favor, déjame acabar, creo que la iniciativa que demuestras y el espíritu crítico son cualidades tuyas que posiblemente te ayuden en tu carrera profesional, esta forma de ser tiene sus ventajas pero también sus inconvenientes.

Los responsables en servicios centrales pueden estar equivocados, o incluso poco acertados cuando establecen un procedimiento, pero ellos son los que lo establecen en base a una normativa u otros procedimientos que tal vez no conozcamos. Nosotros estamos para otras cosas, para vender, y para vender de acuerdo con los procedimientos establecidos. Si no estamos de acuerdo, incluso existen procedimientos para proponer mejorar los procedimientos.

Creo que es importante ajustarse a estos procedimientos y ser disciplinados en nuestras responsabilidades comerciales y administrativas. El no cumplirlos puede ponernos en problemas más grandes que el mero hecho de no conseguir una venta. Nosotros somos los primeros eslabones de esta cadena de valor.

François: ya, entonces a ser soldaditos sin espíritu crítico…

TÚ: Cuando trabajas para una empresa, una de tus obligaciones es ajustarte a sus normas y procedimientos, entonces ¿Cómo lo quieres hacer? ¿Qué necesitas para reducir el nivel de incidencia?

François (un poco enojado): …nada, pues lo haré como me han enseñado los compañeros…como lo pide la empresa.

Pero pienso proponer la mejora al departamento de Organización.

TÚ: Me parece bien ¿Cómo lo vas a hacer?

François: pues nada, cogeré los expedientes de queja, y contestaré a todos los clientes insatisfechos, y acto seguido enviaré la propuesta a Organización.

TÚ: ¿Cuándo lo piensas hacer? ¿En qué te puedo ayudar?

François: No, está bien, lo tendré hecho en dos días.

TÚ: Gracias François, Me gusta tu ímpetu, tienes muchas ideas y creo que puedes aportar mucho al equipo, aunque puedes hacerlo de la mano de los procedimientos establecidos o proponer incluso unos mejores.

Una última cosa. ¿Cómo te llevas con el equipo?

François: bien, son un poco carcas pero bien.

TÚ: Sabes, creo que cuando una persona llega a un equipo que funciona, debe hacer lo necesario para adaptarse y llevarse bien con los compañeros que llevan más tiempo y han demostrado ser ejemplos de profesionalidad. Es tan solo mi opinión y fue lo que hice cuando mi incorporé aquí, aun llegando como responsable del equipo.

François: ¿Por qué me dices esto?

TÚ: porque quiero que cuides el ambiente en el equipo y que respetes la alianza. Es un mensaje que he transmitido a los demás, y te lo transmito a ti también. He presenciado algunas respuestas tuyas con tono agresivo y no creo que sea la manera de relacionarse con los colegas ¿Conforme?

François: (con gesto serio) Conforme.

TÚ: Mil gracias, dime cuando hayas llevado a cabo lo que me comentaste.



PROPUESTA 12:  Reconoce y acompaña a tu equipo en su desarrollo profesional. No te limites a la evaluación anual de desempeño. Crea una cultura del feedback en tus equipos. Y si te limitas a la anual… al menos hazlo bien, dedícales tiempo y escuchalos.

El feedback es posiblemente la herramienta más potente de management, permite una comunicación efectiva, permite gestionar conflictos, permite mejorar, permite reconocer y motivar. Y sobre todo, es una conversación que abre a otras posibilidades de acción, es una conversación enfocada a hacer cosas diferentes para conseguir resultados diferentes.

Es importante tener en cuenta que el reconocimiento es una de las principales fuentes de motivación del ser humano, nos encanta que nos digan lo que hacemos bien o que nos ayuden a ser mejor cuando algo no nos sale bien. Nos gusta sentirnos acompañados y valorados.

Hoy en día la mayoría de las empresas de cierto tamaño tienen desarrollado un sistema de evaluación del desempeño, a menudo basado en la gestión por competencias, las más modernas basadas en gestión por valores. Dicho sistema crea la obligación a los managers de evaluar una o dos veces al año a sus colaboradores y de poner notas. Esta información es centralizada por las empresas y les permite tener un conocimiento más profundo de las personas que componen sus plantillas. Es un proceso necesario, casi siempre pilotado por las áreas de Recursos Humanos y que garantiza que al menos con esta frecuencia cada colaborador será evaluado por su responsable. Pero el hecho que lo pilote RRHH hace que muchos managers lo vean como un proceso más que cómo una acción necesaria en pro de su liderazgo, lo hacen más por obligación que por convicción. Muchos realizan las entrevistas de manera concienzuda, pero para otros, se convierte en un trámite que hay que hacer para cubrir el expediente, una mera evaluación de los objetivos anuales, un mal trago o alguna conversación difícil con algún empleado con el que la relación es tensa (como el jefe de nuestro protagonista por ejemplo).

Y no debería ser así. Aprender a tener conversaciones de reconocimiento, de evaluación y de mejora con las personas de tu equipo ayuda a construir una relación de confianza, incrementa el compromiso del equipo, y pone las bases para el buen desempeño futuro. A la inmensa mayoría de la gente le gusta que su manager le reconozca su buena labor o le ayude a mejorar en lo que necesita mejorar, pero para ello hay que fomentar conversaciones constructivas, que en algunos casos pueden ser difíciles.

Una de las teorías que más me gusta acerca del Feedback es la explicada por Fred Kofman, quien prefiere hablar de entrevista de co-evaluación.

El objetivo de estas entrevistas es el de trabajar JUNTOS para mejorar el rendimiento en las tres dimensiones de la relación profesional:

  • Las tareas / el trabajo en sí.
  • La relación entre los profesionales de Indosuez Europe
  • La relación con uno mismo (autoconfianza, satisfacción profesional, compromiso, etc.)

Deseamos crear relaciones de colaboración en las que cada persona aporte información útil y valiosa a la otra para mejorar el rendimiento.

Para ello, es necesario prepararse antes de mantener esta conversación, o mejor dicho, prepararse mentalmente y emocionalmente y preparar la conversación desde un punto de vista más “racional”, teniendo claro hacia dónde quiero encaminar la conversación. Pero prepararse también a escuchar al otro y a abrirse a la posibilidad de cambiar de opinión.

Dentro de la preparación mental y emocional, tratemos de llegar a la entrevista SIN:

  • La arrogancia de creer que lo sabemos todo (porque no lo sabemos todo, solo sabemos que no sabemos todo 😊)
  • La arrogancia de creer que sabemos más que los demás.
  • La desconfianza en el otro

Y ser humildes en nuestras opiniones y confiando en que la persona ha actuado con la mejor de las intenciones.

Los ingredientes personales para una entrevista co-evaluativa son los siguientes:

  • Apertura de mente
  • Honestidad
  • Escuchar con sinceridad
  • Voluntad de mejorar
  • Carácter humilde
  • Hablar en primera persona: Desde mi punto de vista, pienso, considero, lo que esperaba de este proyecto…
  • Distinguir los HECHOS de las OPINIONES: “Te comprometiste a darme este proyecto hace 2 días” vs. “Estás arrastrando los pies y mostrando poco compromiso con tus proyectos”.Utiliza ejemplos concretos.

Y recuerda que se trata de una conversación bien intencionada y orientada a la acción: el objetivo es producir acciones diferentes.

A continuación adjunto una ficha que ayuda a preparar la conversación de co-evaluación de acuerdo con el modelo de los 7 pasos de Fred Kofman (al que puedes descubrir en la sección de Youtube Inspira).

Bueno, Con este modelo en mano, ¿cómo valoras los feedback de Tú y de su jefe?

¿Cómo lo harías?

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